Diagnóstico comercial: como levar a situação do time ao CEO

O dono pergunta por que as vendas sobem num mês e caem no outro. Você sabe que falta processo, que cada vendedor vende de um jeito e que boa parte do faturamento passa por uma pessoa só. Mas "eu acho" não convence ninguém. O diagnóstico comercial é o que transforma essa percepção em números e numa proposta que cabe numa folha.

1. O que é um diagnóstico comercial

É uma fotografia do jeito que a empresa vende hoje. Não é auditoria, não é avaliação de pessoas e não é plano estratégico de 40 páginas. É a resposta curta para quatro perguntas:

• Existe um caminho de venda que todos seguem?
• Quanto do resultado depende de uma pessoa?
• O que a empresa consegue medir hoje?
• O que o resultado dos últimos meses mostra?

Quem faz o diagnóstico precisa de duas coisas: acesso aos números de venda e algumas conversas com a equipe. Quem recebe precisa de uma coisa só: clareza para decidir o que muda primeiro.

2. Sinais de que a empresa precisa de um

Vale parar para diagnosticar quando dois ou mais destes sinais aparecem ao mesmo tempo:

• Meses bons e meses ruins sem explicação. Ninguém sabe dizer por que setembro foi melhor que agosto.
• Cada vendedor vende de um jeito. Um manda proposta no primeiro contato, outro faz três reuniões antes de falar de preço.
• Uma pessoa carrega o faturamento. Se ela tira férias, o mês cai.
• Duas operações que não se comparam. Filial e matriz, produto A e produto B, equipe interna e externa: cada uma com os seus números e a sua reunião.
• A meta é um número solto. A equipe sabe quanto precisa vender, mas não sabe quantas abordagens isso exige.
• O dono pediu uma resposta. Esse é o sinal mais comum. Alguém precisa explicar o que está acontecendo e o que fazer.

3. As quatro frentes que o diagnóstico olha

Processo. Existe um roteiro escrito, com etapas e com o que precisa acontecer para a venda passar de uma etapa para a outra? Os vendedores seguem esse roteiro? As operações vendem do mesmo jeito? Se a resposta for não, o primeiro achado já está pronto: cada vendedor está inventando o próprio processo de vendas B2B.

Pessoas e concentração. Quanto do faturamento passa pelo vendedor que mais vende? Os principais clientes falam com mais alguém da empresa? O que acontece se essa pessoa sair? Concentração alta não é culpa de quem vende bem. É sinal de que o jeito de vender está na cabeça de alguém, e não na empresa.

Números. O que a equipe registra hoje? Só as vendas fechadas? As propostas? As reuniões e as abordagens? Sem as etapas do começo, ninguém sabe onde a venda se perde.

Resultado. Meta e realizado dos últimos seis meses, a diferença entre o melhor e o pior mês, o ticket médio e quanto tempo uma venda leva do primeiro contato ao fechamento.

4. Os números mínimos, mesmo sem CRM

A maioria das empresas que precisa de diagnóstico não tem CRM organizado. Não tem problema. Os números mínimos saem de três fontes que quase toda empresa tem.

Do financeiro ou das notas fiscais: o faturamento por mês e por vendedor nos últimos três a seis meses. Com isso você calcula a concentração e a oscilação. Um exemplo com números ilustrativos: se a empresa faturou R$ 450.000 no trimestre e R$ 270.000 vieram de um vendedor, 60% do resultado passa por uma pessoa.

Das propostas enviadas: quantas saíram no período e quantas viraram venda. Mesmo que estejam espalhadas em e-mails e conversas de WhatsApp, dá para contar.

De duas semanas de registro: peça que cada vendedor anote, por duas semanas, as abordagens, as reuniões e as propostas. É pouco tempo, mas já mostra a taxa de cada etapa e onde está o maior buraco do funil de vendas B2B.

Com esses números, você monta esta tabela:

Se a concentração passou da metade, vale ler também sobre dependência de vendedor estrela: o risco é maior do que parece quando a empresa só olha o faturamento.

5. Como montar o relatório de uma página

O dono não vai ler um documento longo. Ele vai ler uma folha, se ela for direta. A estrutura que funciona tem quatro blocos:

1. A situação em uma frase. Por exemplo: "Vendemos em média R$ 150.000 por mês, com diferença de 40% entre o melhor e o pior mês, e 60% das vendas passam por um vendedor."
2. Os três maiores riscos, cada um com um número. Concentração (60% em uma pessoa), processo (nenhuma etapa escrita e duas operações vendendo de jeitos diferentes) e visibilidade (a empresa só registra a venda fechada, então não sabe onde perde).
3. O que passa a ser medido a partir da próxima semana. Abordagens, reuniões, propostas, vendas e quanto falta para a meta, por vendedor e por operação.
4. O próximo passo, com prazo e responsável. Uma decisão só. Por exemplo: "escrever o processo de vendas em 30 dias e começar a reunião semanal com os cinco números na segunda-feira."

Fique longe de duas tentações: listar tudo o que está errado e apontar culpados. Três riscos bem medidos convencem mais que quinze problemas soltos.

Para não montar do zero, use o Raio-x do comercial. Ele faz as perguntas das quatro frentes, calcula a concentração e as taxas do funil e monta a folha pronta para imprimir ou salvar em PDF.

6. Como apresentar ao dono ou ao CEO

• Comece pelo dinheiro. "O resultado variou 40% nos últimos seis meses e 60% dele depende de uma pessoa" chama mais atenção que "precisamos de processo".
• Traga número, não opinião. Cada frase do relatório tem um número ao lado. Se não tem, sai da folha.
• Separe pessoa de processo. O problema não é o melhor vendedor vender demais. É a empresa não conseguir repetir o que ele faz.
• Peça uma decisão só. Uma apresentação que termina com dez sugestões termina sem nenhuma.
• Use 15 minutos e deixe a folha. O dono vai reler depois, sozinho, e é aí que a decisão costuma sair.

Duas respostas aparecem quase sempre. "Sempre foi assim e deu certo": mostre a oscilação e o que acontece com o resultado nos meses em que o melhor vendedor vende menos. "Não temos tempo para isso": o primeiro passo é uma reunião de 30 minutos por semana com cinco números, que cabe em qualquer agenda.

7. Erros que mandam o diagnóstico para a gaveta

• Diagnóstico sem número. Vira opinião contra opinião, e a do dono costuma ganhar.
• Caça às bruxas. Quando a equipe sente que o diagnóstico é para achar culpado, os números param de chegar.
• Documento longo demais. Ninguém decide nada a partir de um relatório de 30 páginas.
• Diagnosticar e não decidir. Sem próximo passo com prazo, o diagnóstico vira um arquivo a mais na pasta.
• Querer medir tudo de uma vez. Comece pelos cinco números da semana. Os outros entram quando esses estiverem firmes.

8. Fazer por conta própria ou com consultoria?

O gestor consegue fazer o diagnóstico sozinho quando tem acesso aos números, tempo para as conversas e liberdade para mostrar o que encontrou.

Uma consultoria de vendas B2B faz mais sentido em três casos: quando o gestor é parte do problema e sabe que o dono vai ler o diagnóstico como defesa própria; quando existem duas operações com disputa entre elas; e quando o dono já ouviu o mesmo alerta da equipe interna e não agiu. Nesses casos, um olhar de fora costuma destravar a decisão.

Nos dois caminhos, a lógica é a mesma: números antes de opinião, uma página antes de um relatório e uma decisão antes de uma lista.

Perguntas frequentes